随着经济危机的深入，医药企业谈论话题已经从如何把企业做大做强，到当下的适者生存。从中小企业竞争的路径来看，其竞争力不仅由横向的产业链决定，而且由企业生存的文化背景及其发展历程决定。目前就整体而言，医药行业中小型企业尤其是小型民营药企依然在数量上占据绝对多数；与“规模小”相对应，民营中小药企的另一个鲜明特点就是“地方性”。虽然这些药企在全国的市场占有率很低，但却值得业界通过对其生态的了解来关注中国药企的竞争力状态。 
  
　　选择明确的战略 
  
　　衡量一个药企的竞争力要看该企业在医药市场上获取剩余价值的能力，这一能力取决于企业在产业链中所处的地位，取决于企业所拥有的生产要素与经营要素。垄断性生产与经营要素主要包括资本、核心技术的知识产权和市场营销网络，这些要素决定了企业对剩余价值的分配。 
  
　　中国医药进出口商会专家指出，目前许多大型医药企业都是从民营中小药企成长起来的，有一些近年来备受关注的药企在开始创业时也只是在生存线上挣扎的药业小兵而已，但他们有一个共同的特质，就是选对了产业位置，且在发展过程中有明确的战略选择。 
  
　　首先，产业结构的空缺和薄弱处，就是发展的方向。中小药企根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱处来制定本企业的长远发展规划和措施，最关键的在于企业可以成为产业链条中不可缺少的一环。其次，依据企业自身占据的资源优势，开拓发展空间。中小药企通常依赖本地区所特有的资源优势，这些资源或者并不适宜大型药企的发展条件，例如某些中药材的产地等等。最后，依附型经营，可以充分发挥企业的自身优势，回避弱势。所谓“依附”，就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。 
  
　　从单一到多方位的转变 
  
　　市场竞争是必然的，应该看到竞争在发生变化，国内竞争国际化，单体企业之间竞争转向群体企业之间竞争，从单纯追求市场份额竞争转向对市场快速反应能力的竞争，市场竞争转向直接争夺客户、争夺销售终端；产品竞争则转向品牌之争；企业正从各自为政的单一领域竞争转向生产、流通、医院全方位资源整合，逐步建立新型的战略合作伙伴关系，建立供应链、完善供应链、优化供应链管理之争。 
  
　　专家称面对这样的竞争形势，提高企业核心竞争力成为企业一切工作的重点，发展医药供应链、完善医药供应链、优化医药供应链管理自然成为医药流通企业提高核心竞争力的重要方面。供应链是指由客户（消费者）需求开始，到最后把产品送达用户的各项活动形成的网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少成本、最好服务，令供应链从采购开始，到满足最终客户需要的所有过程。供应链管理的几个理念：一是以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；二是强调企业的核心业务和核心竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包；三是企业间建立战略合作伙伴关系，在供应链上追求整体利益，整体竞争力和赢利能力；四是运用信息技术优化供应链运作；五是不断改进供应链的各个流程，将信息流程、实物流程、资金流程综合在一起，进行整体优化，成为现代物流，进行物流配送。 
  
　　药品批发企业构建医药物流网络成为发展方向。现代物流是一个集成与被集成，其核心主要是利用信息技术有效整合上、下游的资源，以提高企业的服务水平。 
  
　　医药改革就是机遇 
  
　　要建立新型的医药工、商、卫战略合作伙伴关系成为医药经营发展的必要条件，建立新型的医药工、商、卫战略合作伙伴关系的基础是发展医药供应链、完善医药供应链、优化医药供应链管理，使企业间建立战略合作伙伴关系，在供应链上追求整体利益，整体竞争力和赢利能力，其核心主要是利用信息技术有效整合上、下游的资源，以提高企业的服务水平。 
  
　　同时，扩大服务范围和领域，由区域向周边、农村发展，向周边、农村发展已经成为企业发展规模的重要举措以及新的效益增长点，要达到这个目的，发展医药供应链、完善医药供应链、优化医药供应链管理是保证。医药市场发展到今天，市场竞争已经不是单个品种、企业与企业间竞争，而是供应链与供应链的竞争，发展医药供应链、完善医药供应链、优化医药供应链管理是医药发展的必然趋势。