在当今中国，几乎所有药企都面临各种各样的困局：原料药厂在国际市场已有一席之地，但国际市场的不稳定让人忧心；部分大型制剂药厂已经进入发展的快车道，但还没能有效“走出去”；部分中药已经被市场接纳，但仍然没有得到主流市场的认可；中小企业则面临国内和国外的双重竞争，同时还受到行业“集中度”的挤兑……

“数一数二”看GE

    无论这样的困局是来源于企业内部追求卓越的自我压力，还是外部环境的逼迫，都要求企业思考破局的战略路径。

    或许杰克·韦尔奇仍然能够给我们启示。上世纪80年代，韦尔奇担任通用电器（GE）CEO之后，发起了一项声势浩大的“数一数二”运动：凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销。10多年后，韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用，各部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的市场份额显得很大。

    于是，韦尔奇提出“必须重新定义市场”，各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%。例如，当年GE下属的电力系统公司将其服务业务主要看作是供应备用设备和进行修理。按这种定义，其在价值27亿美元市场中的占有率为63%；但是，当将整个发电厂的运营设备包括进来时，电力系统公司只是在170亿美元的市场中占据10%的份额；而如果进一步扩大范围，将燃料、动力、存货、资产管理等包括进来，那么其潜在市场的价值为1700亿美元，而“市场占有率”仅仅为1%~5%！

    事实上，这100多年来，假如GE不是在不停地重新定义市场，恐怕它现在还在制造爱迪生发明的电灯泡！

大链条需要想象力

    医药业是一个大产业链，链条很长：化工原辅料（中药原材料等）-制剂（中成药、饮片、保健品、功能食品等）-商业流通-终端（医院、药店、第三终端）-患者（或非患者）。因此，当我们站在产业链的高度看待行业的时候，可供拓展的领域很多。

    2008年，中国生物医药实现产值8666亿元，化妆品产值1500亿元，保健品产值2000亿元，茶叶市场也有几千亿元……当我们站在大健康的领域看待医药行业的时候，一切可促进、维护健康的产品、服务都可以涵盖于健康产业，可供拓展的相关领域不可想象。此外，随着互联网、科学技术发展的日新月异，健康与互联网相关联所衍生的产品或服务必将成为新时代医药产业的又一生力军。药品市场的门槛越来越高，营销越来越难，就不允许企业将眼界更开阔一点？想象力更丰富一点？

    重新定义市场既包括调整地域上的幅度，例如中国市场、东南亚市场、欧美市场等，像同仁堂在全世界大建诊所，输出中医诊疗、卖出中药；又包括产业链上的延伸，例如原料药企业生产制剂，药企组建或收购医药公司等都是很常见的战略延伸，像VC原料药的生产厂家推出系列VC等保健品；还包括不同领域产品生产企业间的跨越，例如保健品企业进军处方药，药企生产保健品或者功能食品等.

“鲜活”打破禁锢

    再来看几个业外与时俱进的公司典范。SONY最早生产收音机，然后重兵杀入彩电市场、录音机市场、摄像机市场、CD机市场，后来并购CBS进入唱片业、电影业，而当它杀入游戏业后，任天堂、微软更是成了其游戏业的竞争对手。就这样，一个曾经纯粹的电器公司，如今已经是一家包罗万象的娱乐业公司，而市场、行业、产品、对手早已沧海桑田。思科在销售WI-FI内置音响、苹果的“摇钱树”成了IPOD播放机和网上音乐商店、戴尔在销售平板电视、微软推出既放音乐又放电影的酷家伙。它们都在做同一件事情：重新定义市场。

    前两年流行的《蓝海战略》，其战略路径设计起始也无非是“重建市场边界”，亦即本文的“重新定义市场”。

    克里希那摩提在《重新认识你自己》这本书中说：“你曾经试过与自己相处吗？如果已经试过，你就会发现你并不是静止的，而是活生生的存在，要想跟这么鲜活的生命相处，你的心智也必须鲜活起来。禁锢于自己的看法、判断及价值观念的心，是无法鲜活起来的。”

   用鲜活的心去观察、去感悟、去超越，药企的困局还会存在吗?