去年年底,当新医改方案还未出台之际,石广民在公司内部设立了一个针对乡镇卫生院和村卫生所的部门——农村部,作为四川禾邦正源药业有限公司（下称“禾邦正源”）的总经理,这是旗下原先5大销售渠道之外,另立的“第6渠道”。

　　跟随着快速消费品下乡的步伐,药企也开始布局二线以下城市。

　　组建“农村部”

　　禾邦正源在西南地区已经具备品牌号召力,但在其他市场的知名度还远远不够。新医改给了禾邦正源两条路,要么向上成为比肩三九集团、哈药集团的全国性药企,要么与芸芸药企一样等待新医改后的洗牌。

　　“我们最早设立的农村部实际是一个政策研究部门,它是智囊性质的;后来,由于各省的药品招标政策各不相同,农村部就成了一个招标应急部门;最后,在招标成功后,自然而然过渡到销售,于是它也开始承担销售职能。”石广民向CBN记者描绘了一个销售部门在半年间迅速演变的过程。

　　原先在禾邦正源内部,有着OTC、普药、临床、品牌、第三终端等5大销售通道,其中,“第三终端”定位在县级以下医院,涵盖了农村部的乡、村两级卫生机构。

　　但随着新医改的推进,由于各渠道销售对象不同、定价机制不同、库存周期不同,县乡村三级有着分化的趋向,农村部的设立将更有针对性。

　　新医改对药企深入一线的功力提出了新的考验,在省一级医药招标结束后,各地还会有补充目录出现,在这种情况下,禾邦正源决定将销售区域经理的数量从原先的200名扩大到2000名。

　　“我们不知道新医改有多深入、有多细致,现在的方案还十分笼统,但国内比较大的药企在实施上都在农村这块市场进行投入,投入多少、投入多久,大家心里都没谱。”石广民表示,农村部设立初期肯定是赔钱的,但光养人赔不了多少钱,主要是提高产品在当地覆盖率、影响力而进行的广告投入和各种公关费用比较多。

　　人海战术的悖论

　　事实上,采用医药代表人海战术的企业不光是禾邦正源,前不久,诺华制药也宣布将把国内3500名医药代表的数量,在未来5年中翻一番,扩展到7000人的规模。

　　作为一家体量仅为跨国制药企业千分之一的中国本土药企,禾邦正源与诺华选择了一样的道路,无不凸显新医改及中国农村药企决策中的重要位置。

　　然而人海战术的背面是成本高企,销售队伍无节制扩张的隐患正在被企业家所警惕。

　　以复星医药旗下的万邦医药为例,该企业是行业内知名的胰岛素制造企业,总经理吴以芳从年初也开始进行石广民一样的行动,其在销售部门中建立了“第三终端”部,这个原先隶属于OTC部门的子部门,现在与大医院、OTC、商业分销等三大渠道并列。

　　上述4大部门的销售人员为1000人,其中大医院为500人,占去了半壁江山。对于未来的第三终端市场,吴以芳既看好又不看好。

　　看好在于,刚刚颁布的国家基本医药目录对于县级以下医院的用药做了规定,这是一块无比巨大的蛋糕;不看好在于,维护这庞大终端的人力成本,将是企业巨大的负担。

　　“也许20个乡镇医院的销售才抵一个县医院,但是我们需要派驻更多的销售代表来服务于第三终端所覆盖的区域。”吴以芳表示,特别是胰岛素等药品,“我们当然希望销售服务能够更广的覆盖到,跟进好,那么我们的用药指导也会更令医院和病人放心。但由此带来的成本控制也成了我们必须要面对的管理课题。”

　　基本医药目录带给药企往农村去的冲动,但画完这块“饼”后,众多药企发现真正吃到还需费一番脑筋。