强生公司没想到，云南白药集团会威胁到自己在“创可贴”市场上一家独大的局面。通过不断并购和内部投资，云南白药正改变着自己传统中药企业的形象。

　　改革突围

　　2008年，云南白药实现主营收入57亿元和净利润4.6亿元，均为国内中药行业第一位。2008年销量过亿产品7个。今年一季度，云南白药实现主营收入15.2亿元，同比增长34.54%；实现净利润1.14亿元，同比增长31.7%。

　　“1999年之前，企业每年利润都稳定在两千万元上下，没有突破。”云南白药党委书记戚太云指出，“国企长期积累了很多问题，长期以来销售是最薄弱的环节，经常仓库会堆满了产品。销售作为企业改革突破的第一环节。”

　　1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，规范营销体系，拓展市场网络。在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所进行直接到位的营销服务工作。分公司按年度下达各项任务指标，超额利润可与股东分享，年度综合评比排名末位予以解聘。这都有力地促进了销售队伍的竞争。

　　分公司顺利实现从粗放型到集约型、从生产型到经营型的转化，云南白药的市场攻击力快速提升。

　　之后，云南白药又在研发领域实行“首席科学家制”，通过自主创新，诞生一批畅销的优势产品族群。如白药系列、三七系列和其他天然药物系列，先后开发培育了云南白药创可贴、云南白药气雾剂、云南白药牙膏、云南白药痔疮膏、云南白药急救包等产品。公司经营格局从原来的一枝独秀变为多点支撑。

　　云南白药还通过“订单制”使生产和销售之间建立起一种新型的产销关系。通过“虚拟企业”模式注入现代运作理念以及建立“事业部制”等方式共同促成了这家创始于1902年的百年品牌焕发新的生机。

　　发展白药衍生品

　　云南白药总经理尹品耀坦言，传统中医药的市场地位正不断弱化。

　　去年，中药只占到所有用药的20%。与此同时，以邦迪为主的外伤治疗和快速止血类产品，正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。如何发挥自身的优势，寻找新的利润增长点对中药企业至关重要。

　　年轻的董事长王明辉的选择是“用白药优势发展衍生产品”。

　　2001年3月，云南白药集团开始投资500万元注册资金，与美国3M公司、德国的拜尔斯多夫公司等合作，采用国际流行的“虚拟企业”运作模式，自己则专司云南白药膏和云南白药创可贴两个透皮品种的市场拓展。

　　当时，全国的创可贴市场基本被强生公司垄断，但往创可贴中加白药的创新，竟收到了意想不到的效果。由于轻装上阵，集中优势资源投入市场，以二级城市包围中心城市的战术，云南白药“创可贴”对市场上原有的创可贴品牌形成了强有力的冲击，产品上市时间不长，就已成为创可贴市场最强劲的一匹黑马，市场成长势头迅猛。

　　2003年后全面转向“以收定支、精益运作”的原则上来，经营即进入获利期。2004年，云南白药透皮事业部实际终端销售就达到9600万元。2005年，位于江苏无锡高新开发区的云南白药集团无锡药业有限公司建成投产。如今，白药创可贴远远领先于其他对手。

　　在产品形态创新上尝到甜头以后，王明辉更认定了云南白药创新谋变的这条思路。

　　仅以公司的透皮产品为例，云南白药又在产品的防水性、透气性、弹性、近肉色性等方面作了全面改进，同时推出了大创可贴、小儿退热贴、醒脑贴等。已行销20余年的云南白药膏，去年底细分成专治跌打损伤、风湿疼痛、瘀血肿痛不同贴膏。目前这些产品在市场上均处于供不应求状态。

　　与此同时，王明辉又将视角投向了健康产品领域，开始将白药的优势延伸到牙膏上。尽管价格高达20多元，但云南白药牙膏一经问世，就迅速被市场所接受。2005年云南白药牙膏当年的销售额就达到8000万元。2008年这款产品销售超过5亿元，今年有望实现7亿元。之后，云南白药又顺势推出了皮肤护理产品、急救包等。

　　云南白药的管理层将这种思路最终总结为“稳中央，突两翼”。尹品耀具体指出，云南白药产品序列中仍旧遵循着眼伤科血症领域、成就疗伤止血专家的原则。

　　“如果没有药在疗效上的积累，在其他方面我们也没有特点。”王明辉说。

　　尹品耀指出，两翼的销售规模现在更大，利润贡献也在增加，同时医药商业对集团的利润贡献也在提升。“与牙膏类似的个人护理品，我们希望提升的速度更快一点。”

　　铸造百亿药企

　　云南省曾给云南白药定下到2010年销售收入冲刺百亿元的目标。“从现有的产品结构和产业结构来看，2010年实现百亿，意味着要在2009年的基础上增长40%以上，有相当的难度，之前每年增长30%左右。”尹品耀表示。

　　不过，金融危机给了云南白药产业整合的机会。

　　从1990年代起，云南白药就开始了产业重组和整合。先后以现金投资控股其他三家原云南白药生产企业51%的股权。1999年，云南白药又收购了云南最大的医药流通企业——云南省医药公司。2007年，云南白药托管了原医药集团公司下属的四家全资子公司。

　　云南白药开始重新将目光对外，寻找合适的并购目标。

　　“云南白药在现有比较完整的产业链上，未来可能还会向上游或下游进行延伸，形成一个更加完整的产业链。”尹品耀说。

　　云南白药还从金融危机中获得了低成本扩张产能的机会。

　　金融危机环境下，德国、美国、荷兰等一些装备、技术大国不得不以极优惠的价格与公司达成交易，使企业通过整体搬迁解决了产能和仓储瓶颈，并大幅度降低了从传统到现代大跨越的成本投入。

　　2008年，云南白药整体搬迁全面启动，一期投资10.8亿元的产业区上马，共涉及6个药厂、研发、营销、商业物流、管理和配套设施，总投资预计较危机发生前节约上亿元。2009年6月，集团整体搬迁项目厂房主体工程施工基本完成，预计7月底即可封顶断水，明年上半年完成建设、搬迁和认证等工作。项目建成后将装备40余条现代化的药品生产线，达到100亿以上的产业规模。